没有给自己的公司制定一个高远的目标，好像丙烯酸漆经销产品，就是做生意，就是为了一日三餐，把自己看做是为油漆企业打工，是在捡拾厂家的“残羹冷炙”。在管理中，事物内部各个部分和各个要素之间具有克生关系。例如，对于涂料企业来说，如果不生产产品或提供服务，就无法销售给消费者，消费者无法实现使用价值，油漆企业也不能获得利润，这就是生产、销售、利润之间的克生关系。其二，在管理中，事物与周围其他事物具有克生关系。
从对方的角度思考问题。丙烯酸漆经销商不仅会考虑自己盈利，还会考虑到自己的市场稳定、团队稳定、品牌良性发展等诸多因素，所以公司的全局把握政策不见得适合所有经销商。因此，稍微有些阅历的经销商并不会完全按照厂家的政策要求，一步一个脚印地执行，总会根据自己油漆市场的具体情况，采取一些修正方案。这个过程中，难免会有一些考核目标偏离厂家的方向，此时就需要销售人员协助厂家帮助经销商进行目标修正，适当运用同理心，有助于初期工作的开展。在竞争如此残酷的情况下，作为一个区域品牌，你是怎么做到这样的成绩的？开始，他很谦虚，只是说，一箱箱卖起来的呗。但聊得更深入，你会发现：经销商在其中的作用是多么的重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误，现在依然是其头痛的问题之一。调动了经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。我问，你是怎么调动的，经销商为什么听你的？他说，首先是自己要熟悉丙烯酸漆市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？什么事情，要以身作则，带头干，感染经销商。其二，要比经销商更加懂他的生意，这很难，但必须做；其三，要帮助经销商完善管理和制度。这是非常关键的，否则，一拨拨人来，人去，最后什么也没有积累和留下来；其四，团队建设。这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一只有战斗力的团队。
从丙烯酸漆经销商角度出发，认真倾听他们的想法，试着从中找出他们的真实意图，并把自己的想法传递给他们，看其是什么反应，再据此做出判断。一般来说，经销商都不会直接告诉厂家人员自己的真实想法，而是通过一些表面言语甚至实际行动来表明自己的态度。通过两个小孩争论太阳在不同的时间距离地球远近的问题，说明客观事物是错综复杂的，即使是智者也有所不知的。同时，在日常生活中，无论是家事，还是单位事情，还是企业管理事情中，总能遇到类似两难问题。处理起来也没有统一的标准，基本的处理方法是打太极拳，搞平衡，两边不得罪，往往最终结果是两边确实都不得罪，但同时两边也没有维护好，往往形成两边对处事者的貌合神离。做销售也一样，找出问题市场的要害所在，甩掉一贯的经营思路，量身订做一套适合区域市场的方案也未尝不可。寻找区域市场差异化，开拓思路，走出一条有差异化的路线来。在企业管理中，有没有除了打太极拳、搞平衡之外的更为科学的处理方式呢？笔者从一起家事的处理说起，谨以表达自己的看法。
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